如何提高比重完善四項(xiàng)制度很重要

　　首先是要完善擬上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。目前上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是一種為控股股東及原始股股東謀利益的結(jié)構(gòu)設(shè)置。一家企業(yè)上市，公眾股東持股僅占25%的權(quán)重，股本達(dá)到4億股的公司，公眾股東持股甚至只占10%的比例。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置，控股股東通常都是一股獨(dú)大，企業(yè)上市，因此淪為了控股股東及原始股股東的提款機(jī)。要提高比重，這就有必要完善擬上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大公眾股在中的占比，而把控股股東及原始股股東的持股占比控制在公司總股本的50%以下。

其次是要完善限售股的減持制度。要提高比重，就必須對限售股的減持加以限制。既要提高比重，加大IPO力度與再融資力度，又要放任限售股減持，這顯然會對帶來較大的沖擊，導(dǎo)致走向低迷，進(jìn)而影響到IPO的進(jìn)程以及上市公司再融資的進(jìn)程。因此，要提高比重，就不能放任限售股減持，有必要對限售股減持作出進(jìn)一步的限制。不僅要延長限售股鎖定期，而且還要進(jìn)一步拉長限售股減持的時(shí)間。

　　其三是要完善資本市場的法制建設(shè)，讓資本市場的法制建設(shè)達(dá)到嚴(yán)刑峻法的要求。要提高比重，a輪融資股權(quán)分配，自然就少不了要加大IPO力度，但企業(yè)上市帶來的財(cái)富效應(yīng)是顯而易見的，這就不排除一些企業(yè)為了上市而采取弄虛作做法來騙取上市資格。而這種欺詐發(fā)行公司的上市嚴(yán)重打擊投資者信心，動搖A場的基石。這就需要有嚴(yán)刑峻法來保駕護(hù)航，不僅要讓這種欺詐發(fā)行公司退市，而且還要賠償投資者損失，并且有關(guān)責(zé)任人還要把牢底坐穿。

　　其四是完善投資者保護(hù)制度，切實(shí)賠償投資者損失。這需要從兩方面來落實(shí)：一是實(shí)行嚴(yán)刑峻法，對于欺詐發(fā)行公司，必須賠償投資者的損失，而不是通過設(shè)置“揭露日”來為欺詐發(fā)行公司免責(zé)。二是引入集體制度，以解決投資者難以及沒有精力來等問題，讓利益受到損害的投資者都能夠得到賠償。通過這種對投資者利益的有效保護(hù)來增加投資者對中國的信心。

　　無論是馬云創(chuàng)辦阿里巴巴時(shí)的18個聯(lián)合創(chuàng)始人，還是小米初創(chuàng)時(shí)雷軍到處網(wǎng)羅合作伙伴，最后都驗(yàn)證了合伙人在創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

　　創(chuàng)業(yè)需要的是一個系統(tǒng)，而非某一個人的才干。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單獨(dú)一個人不可能具備創(chuàng)業(yè)需要的所有技能和資源。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，創(chuàng)業(yè)者不要以為自己是十項(xiàng)全能。

　　不要用兄弟情義來追求共同利益，這個不長久，一定要用共同利益追求兄弟情義。否則很容易上演兄弟式合伙，仇人式散伙的悲劇。

　　西少爺肉夾饃，可謂是餐飲界的明星品牌，但他們也曾因?yàn)楹匣锶藛栴}，導(dǎo)致昔日并肩作戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)伙伴，最后對簿公堂！

　　西少爺創(chuàng)始人孟兵占股40%，宋鑫占30%，羅高景占30%，在開業(yè)不到一周后，估值就達(dá)到了4000萬，然后公司信心滿滿地開始了壯烈的之路。然而，2014年11月13日，宋鑫在知乎上發(fā)布了一篇名為《西少爺賴賬，眾籌的錢怎么還》一文，指責(zé)CEO孟兵將其逼走，拖欠早期眾籌股東的錢不還。14日晚，另外兩位創(chuàng)始人公開回應(yīng)宋鑫的指責(zé)，稱其全文污蔑。于是，股權(quán)激勵的影響，1月30日，宋鑫起訴了公司。

　　此次有三個重要原因。就是創(chuàng)始人股權(quán)設(shè)計(jì)不合理，創(chuàng)始股東和眾籌股東都存在嚴(yán)重的股東架構(gòu)問題，大家的股權(quán)就很相近，短短一周時(shí)間企業(yè)估值就達(dá)到了4000萬，在沒有一個核心股東的情況下，誰還能淡定呢？

　　第二，在創(chuàng)始人股權(quán)問題沒有解決的情況下，草率進(jìn)行眾籌引發(fā)了事件的余火。第三，融資后股權(quán)又沒有進(jìn)行優(yōu)化和彌補(bǔ)，股權(quán)，最后導(dǎo)致西少爺創(chuàng)始人難以招架。

　　那么創(chuàng)業(yè)的合伙人怎么找？總結(jié)三個標(biāo)準(zhǔn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)一：共同的價(jià)值觀

　　性格可以各異但價(jià)值觀必須相同，只有那些擁有相同或相近價(jià)值觀的人，才會有共同的認(rèn)識和追求。

　　標(biāo)準(zhǔn)二：與自己優(yōu)勢互補(bǔ)

　　所謂互補(bǔ)，是指合伙人之間需要在不同的領(lǐng)域各有所長，以此彌補(bǔ)各自的不足。只有合伙人各有所長，才能各有分工。

　　標(biāo)準(zhǔn)三：擁有共同經(jīng)歷

　　合伙人之間呀一定要有有共同的經(jīng)歷，配合默契程度才會更高。

從項(xiàng)目創(chuàng)始人到投資人，合伙創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配三大雷區(qū)

　　每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因多種多樣，但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定有合伙人股權(quán)，很多對股權(quán)都不太了解的人，匆匆踏上創(chuàng)業(yè)之路，為未來埋下了一個致命的灰色。

　　1、重要性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)，基本奠定了一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基因。

　　2、不可逆性。產(chǎn)品出點(diǎn)問題，可以通過快速迭代解決。但如果合伙人股權(quán)出了問題，經(jīng)常是不可逆的“車毀人亡”。

3、普遍性。在過去，創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進(jìn)入了新時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為成功企業(yè)的標(biāo)配。

　　1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否有大家信服明確的老大？

　　企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)，緣于老大不清晰。

　　2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否有合伙人？

　　在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。而現(xiàn)在，看看新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢，我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代，創(chuàng)始人單打獨(dú)斗心力難支，合伙人并肩兵團(tuán)作戰(zhàn)共進(jìn)退才能勝出。

　　在實(shí)踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計(jì)。

　　3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否完全按出資比例分配股權(quán)？

　　在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；而現(xiàn)在，天使投資股權(quán)分配，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。以前的創(chuàng)業(yè)意識，股東分股權(quán)的核心甚至依據(jù)是“出多少錢”，「錢」是變量，在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的變量。

　　很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時(shí)間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的貢獻(xiàn)，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻(xiàn)，這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。

武漢百利云科技有限公司，分部設(shè)在武漢，致力于成為湖北的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)服務(wù)商與提供商。全面完善公司各項(xiàng)機(jī)能，提高核心競爭力，致力于打造經(jīng)營范圍內(nèi)設(shè)計(jì)服務(wù)品牌。公司堅(jiān)持以人為本、以工藝創(chuàng)新者獨(dú)具一格的經(jīng)營理念，努力培養(yǎng)造就具有創(chuàng)造性的專業(yè)化設(shè)計(jì)人才，鍛造具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)隊(duì)伍。憑借強(qiáng)大的資源整合能力和卓越的企業(yè)文化，在中國設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)中已形成規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化的優(yōu)勢。杰出的協(xié)作團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的管理模式、嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，贏得了新老客戶的一致信賴和贊譽(yù)。公司推崇以信、誠、康、勤、志、謙為個人的價(jià)值準(zhǔn)則，及責(zé)任、務(wù)實(shí)、進(jìn)取、協(xié)同為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，同時(shí)融合先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、理念及現(xiàn)代管理行為，關(guān)注趨勢并以客戶及市場需求為導(dǎo)向，以專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及追求卓越作為做事的基本準(zhǔn)則，共同營造專業(yè)、創(chuàng)新、融合、增值為經(jīng)營哲學(xué)的核心價(jià)值觀。