一、同股同權(quán)：

　　1、67%控制權(quán)（有權(quán)修改公司的章程、擴(kuò)股）

　　2、51%相對(duì)控制權(quán)（對(duì)重大決策進(jìn)行表決控制）

　　3、34%否決權(quán)（股東會(huì)的決策可以直接一票否決）

　　4、20%界定同業(yè)競爭（上市公司可以合并你的報(bào)表，你就無法上市）

　　5、10%有權(quán)申請公司解散（有權(quán)召開臨時(shí)股東大會(huì)）

　　6、5%股東變動(dòng)會(huì)影響上市（這種變動(dòng)需要舉牌）

　　7、3%擁有提案權(quán)（有權(quán)向股東大會(huì)提交臨時(shí)提案）

　　二、AB股結(jié)構(gòu)

　　世界上**的IT公司，如Google、Facebook，京東、阿里，都設(shè)計(jì)了AB股結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人一般持有B股，B股的權(quán)是A股的10倍。因此，劉強(qiáng)東雖然只持有京東18%的股份，但牢牢掌控著京東。

　　這種設(shè)計(jì)，其實(shí)是公司治理的一種創(chuàng)新。在資本泛濫時(shí)代，創(chuàng)始人會(huì)比資本較有耐心，較有愿景，利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　而同股同權(quán)的公司，如果股權(quán)分散，很容易在二級(jí)市場被人舉牌。如2015年，接連有萬科、伊利等公司被舉牌。

營銷策劃書

營銷策劃書是企業(yè)根據(jù)市場變化和企業(yè)自身實(shí)力，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、資源及產(chǎn)品所指向的市場進(jìn)行整體規(guī)劃的計(jì)劃性書面材料，是未來理想和**觀的努力對(duì)象。它通過使人信服的材料為提案者和接受方在營銷策劃的實(shí)施中提供了通用的語言。營銷策劃書沒有固定的格式，但卻有*的項(xiàng)目或條件，以及構(gòu)思、表現(xiàn)等方面的技巧。本書共分兩大部分：方法篇，包括營銷策劃概述、營銷策劃的原理與方法、營銷策劃的程序與效果預(yù)測、營銷策劃的組織管理、營銷策劃書的編寫等5章；實(shí)務(wù)篇，包括營銷調(diào)研策劃、營銷戰(zhàn)略策劃、品牌策劃、企業(yè)形象策劃、促銷策劃、網(wǎng)絡(luò)營銷策劃、供應(yīng)鏈關(guān)系策劃、顧客滿意策劃、體驗(yàn)營銷策劃等9章。

什么才是股權(quán)激勵(lì)？

股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)激勵(lì)的原則，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。獵頭*認(rèn)為股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)**化，經(jīng)理人則希望自身效用化，因此股東和經(jīng)理人之間存在道德風(fēng)險(xiǎn)，需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。股權(quán)從某種意義上說也可以說是對(duì)法人的控制權(quán)，**了企業(yè)法人的股權(quán)，也就**了對(duì)企業(yè)法人的控制權(quán)。股權(quán)掌握在國家手中，企業(yè)法人較終就要受國家的控制；股權(quán)掌握在公民手中，企業(yè)法人較終就要受公民的控制。

學(xué)者及企業(yè)家郭凡生先生曾經(jīng)說過：股權(quán)激勵(lì)不是分老板的股份，也不是分老板兜里的錢，而是通過一種制度，激勵(lì)員工創(chuàng)造更多的利潤，讓員工干企業(yè)的活像干自己的活一樣努力！

如何做好股權(quán)激勵(lì)？

股權(quán)激勵(lì)必須做對(duì)、做好，才能達(dá)到預(yù)期效果。

1、選對(duì)人

什么樣的人才能獲得股權(quán)激勵(lì)？能力是很重要的一方面，較關(guān)鍵的另一方面是，是否認(rèn)同企業(yè)的未來、是否能與企業(yè)現(xiàn)有股東相匹配、是否能夠與企業(yè)長期共同發(fā)展。從能力角度來看，必須是企業(yè)發(fā)展中所較度欠缺的短板，通過這種高成本的方式獲得**人才，他也必須能夠大步地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種方式與企業(yè)接受風(fēng)險(xiǎn)投資是一樣的道理，因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)以引入風(fēng)投的謹(jǐn)慎來對(duì)待這件事情。而從第二方面來看，如果該人才不認(rèn)同企業(yè)未來，與現(xiàn)有股東無法匹配，也無法與企業(yè)長期共同發(fā)展，那么該人才引進(jìn)卻可能構(gòu)成企業(yè)巨大的隱患，正如**那家企業(yè)所面臨的問題一樣。當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)的意義，任何人都不可對(duì)保證這一點(diǎn)，而且情況的變化也可能引發(fā)引進(jìn)的人才和股東之間的變化，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)在后續(xù)各個(gè)方面做出安排。

2、選對(duì)方式

股權(quán)類別有多種，比如期權(quán)、期股、實(shí)股、虛擬股權(quán)等等；受讓方式也存在多種，比如現(xiàn)金購買、折價(jià)購買、分紅購買等多種方式。因此，企業(yè)要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。比如對(duì)于但非**的人才引進(jìn)，則可采用虛擬股權(quán)，參與分紅、但無相關(guān)權(quán)利，這是一種較為靈活的安排，但激勵(lì)效果也較差。而相應(yīng)地，受讓人可以以現(xiàn)金全價(jià)購買實(shí)股，這種方式也就表示他將自己和企業(yè)緊密地結(jié)合在了一起，這已經(jīng)構(gòu)成他的一項(xiàng)重要投資。股權(quán)類別和受讓方式可以進(jìn)行靈活的組合，這樣就產(chǎn)生出多種激勵(lì)效果的股權(quán)激勵(lì)方式。當(dāng)然，無償受讓并非不可以，尤其對(duì)于**人員并不提倡，因?yàn)檫@種方式實(shí)際上是以一種無代價(jià)的方式獲得，出資與上山入伙納個(gè)“投名狀”的意義是一樣的。

3、分階段授予

股權(quán)授予也可以分階段授予。分階段授予實(shí)際上給企業(yè)和引進(jìn)人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”——當(dāng)然其概率一般較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應(yīng)授予的比例——這些在規(guī)范的期權(quán)操作中是基本內(nèi)容。分階段授予則給企業(yè)和人才一個(gè)較長期的考核、驗(yàn)證的理性思考過程。企業(yè)在引進(jìn)人才問題上，往往有一種既自卑又的心態(tài)，將某個(gè)人才看得很重，又擔(dān)心自己廟太小、條件談不攏，等等。實(shí)際上，人才引進(jìn)雙方完全是一個(gè)平等的、理性的決策過程，尤其是被引進(jìn)的人員也必然對(duì)得與失進(jìn)行了深入思考，這就是一個(gè)叫做“對(duì)價(jià)”的過程。

4、與業(yè)績掛鉤

激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與受讓人的業(yè)績掛鉤。也就是說，要拿業(yè)績來說話；而一旦做出業(yè)績，那么受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業(yè)都會(huì)想到，但是問題是，由于對(duì)績效本身、以及影響績效的若干因素的變化，可能造成不同結(jié)果。比如邊界沒有劃清楚，當(dāng)初談好的分工在具體執(zhí)行中卻往往相互掣肘，沒有辦法施展；再者，受到政策影響、行業(yè)大勢等的影響，造成未達(dá)到績效目標(biāo)；當(dāng)然也存在相反的情形，行業(yè)爆發(fā)期也可能讓其搭上順風(fēng)車，業(yè)績大增，此種情況下老板是否愿意兌現(xiàn)呢？這些不成為問題的問題似乎也成了問題，股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)，至少會(huì)在不同人的不同立場上看來各具理由，難以簡單評(píng)判。但這說明，很可能企業(yè)在人才引進(jìn)中并沒有做系統(tǒng)思考。我認(rèn)為，一個(gè)人才的引進(jìn)，其目的絕非僅僅是銷售額這類財(cái)務(wù)業(yè)績；較重要的是仔細(xì)分析企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問題，或者短板，通過人才引進(jìn)打通瓶頸、彌補(bǔ)短板。如果借用平衡計(jì)分卡的描述方式，不應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，四川股權(quán)，較應(yīng)當(dāng)關(guān)注客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長這類驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，比如某個(gè)人才引進(jìn)要建立起企業(yè)營銷體系、或者研發(fā)體系等等。當(dāng)然，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是必要的，但不是。

5、服務(wù)時(shí)間約定

服務(wù)時(shí)間也應(yīng)當(dāng)成為股權(quán)授予中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)間實(shí)際上構(gòu)成了雙方對(duì)自己付出與所得的一個(gè)時(shí)間邊界。過于寬松的時(shí)間限定、甚至沒有明確的時(shí)間限制，都是不合理的，如**所引述例子，這時(shí)雙方都會(huì)對(duì)未來的預(yù)期變得非常隨意。在很大程度上能，服務(wù)時(shí)間的約定實(shí)際上構(gòu)成了雙方對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的心理契約，或者說，服務(wù)時(shí)間就是企業(yè)某一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，那么雙方就能在這個(gè)時(shí)間內(nèi)對(duì)績效、付出、收益進(jìn)行平衡。

6、退出安排

中小企業(yè)的老板是的**，在這個(gè)角度上看，老板是一個(gè)資源整合者的角色，整合資本、人才以及其他生產(chǎn)要素，因此也就必然出現(xiàn)一個(gè)人員的持續(xù)流動(dòng)。用一句似乎絕情但又正確的話來說，就是“不同的階段團(tuán)結(jié)不同的朋友”。正是這個(gè)原因決定了，企業(yè)必須對(duì)人員的退出方式作出合理安排。實(shí)際上，退出方式對(duì)企業(yè)是有不同成本代價(jià)的，而對(duì)人才則也存在不同的代價(jià)和收益，其關(guān)鍵是平等、好合好散。

如果雙方達(dá)到預(yù)期的正常退出，可適當(dāng)寬松；而未達(dá)到預(yù)期的非正常退出，則應(yīng)當(dāng)對(duì)違約方進(jìn)行適度扣罰。但總的原則是，企業(yè)付出相應(yīng)代價(jià)，退出人員不要帶走企業(yè)股份。某些時(shí)候，企業(yè)一次性支付大量現(xiàn)金可能存在困難，可約定規(guī)定時(shí)間內(nèi)的分次支付和退出；而由于大量中小企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)上市，股價(jià)難以核定，還必須對(duì)股價(jià)的計(jì)算作出約定。

總之，中小企業(yè)在使用股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，必須謹(jǐn)慎操作，切勿傷人傷己。

武漢百利云科技有限公司，分部設(shè)在武漢，致力于成為湖北的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)服務(wù)商與提供商。全面完善公司各項(xiàng)機(jī)能，提高**競爭力，致力于打造經(jīng)營范圍內(nèi)設(shè)計(jì)服務(wù)品牌。公司堅(jiān)持以人為本、以工藝創(chuàng)新者*具一格的經(jīng)營理念，努力培養(yǎng)造就具有創(chuàng)造性的專業(yè)化設(shè)計(jì)人才，鍛造具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)隊(duì)伍。憑借強(qiáng)大的資源整合能力和**的企業(yè)文化，在中國設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)中已形成規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化的優(yōu)勢。**的協(xié)作團(tuán)隊(duì)、**的管理模式、嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，贏得了新老客戶的一致信賴和贊譽(yù)。公司推崇以信、誠、康、勤、志、謙為個(gè)人的**準(zhǔn)則，及責(zé)任、務(wù)實(shí)、進(jìn)取、協(xié)同為團(tuán)隊(duì)**觀，同時(shí)融合**的科學(xué)技術(shù)、理念及現(xiàn)代管理行為，關(guān)注趨勢并以客戶及市場需求為導(dǎo)向，以專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及追求卓越作為做事的基本準(zhǔn)則，共同營造專業(yè)、創(chuàng)新、融合、增值為經(jīng)營哲學(xué)的****觀。