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商業(yè)計劃書要如何編寫呢，企業(yè)在發(fā)展過程中如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？可以按照如下的方式進行：

業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的制定是基于現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境狀況分析。由于客觀存在信息的不對稱和環(huán)境的經(jīng)常變化，企業(yè)競爭戰(zhàn)略必然面臨許多不確定性，這些不確定性就會導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。具體地說，競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險產(chǎn)生于以下三個原因：★選擇競爭對手的風(fēng)險；★采用業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險；★選擇業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略組合的風(fēng)險。

（一）選擇競爭對手的風(fēng)險

企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須決策攻擊或聯(lián)盟一系列競爭者的一部分或其中之一。如果競爭對手選擇錯誤，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就難以實現(xiàn)，甚至?xí)媾R重大危機。

★強大和弱小的競爭者。許多公司關(guān)注于攻擊弱小的競爭者。這種戰(zhàn)略需要的資源較少，時間較短。但是在攻擊弱小競爭者的進程中，公司在能力的提高上收效甚微。公司也應(yīng)該與強大的競爭者進行競爭，以保持競爭狀態(tài)和競爭藝術(shù)。而且，即使是強大的競爭者也有其弱點，公司可以成為有效和有價格的競爭者。

★緊密和松散的競爭者。許多公司和自己最緊密的競爭者競爭。同時，公司應(yīng)該避免傷害緊密的競爭者。因為，在許多情況下，公司成功地攻擊了緊密的對手，卻可能帶來了更強硬的競爭者。

★“好”的和“壞”的競爭者：每個產(chǎn)業(yè)都有“好”的和“壞”的競爭者。公司應(yīng)該支持它的“好”的競爭者，攻擊它的“壞”的競爭者?！皦摹钡母偁幷邥茐漠a(chǎn)業(yè)內(nèi)的均衡。例如，IBM公司發(fā)現(xiàn)克瑞研究公司（Cray Research）是“好”的競爭者，因為它遵從產(chǎn)業(yè)規(guī)則，滿足它的細分市場而不用低價格和較低的差異化攻擊IBM的核心市場。但IBM發(fā)現(xiàn)富士通（Fujitsu）是“壞”的競爭者，因為它攻擊IBM的核心市場。

（二）采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險

從根本上看，采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險有兩種：一是未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略；二是既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

成本隨產(chǎn)量的增加而下降決不是自動出現(xiàn)的，也不是未經(jīng)一定程度的努力就能獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。要保持成本領(lǐng)先，意味著要為設(shè)備現(xiàn)代化再投資，堅決放棄陳舊的資產(chǎn)，避免產(chǎn)品系列擴展以及對技術(shù)上的進步保持敏感。這些投資可能會給公司帶來沉重負擔(dān)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：

★技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷；

★新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)；

★由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化；

★要抵消競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，公司需設(shè)法保持足夠的價格差。

關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風(fēng)險的一個經(jīng)典例子是20年代的福特汽車公司。福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設(shè)備、減少改型以促進經(jīng)驗積累，以及通過經(jīng)驗積累嚴格推行低成本化措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入升高，已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風(fēng)格的、改型的、舒適的及封閉型汽車。客戶愿意為得到這些性能多付錢。

2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

★實行低成本的競爭對手與實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的公司之間的成本差距過大，以至于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會犧牲公司所提供的某些產(chǎn)品特性、服務(wù)或形象的誘惑，以節(jié)省大筆開支。

★買方需要的差異化程度下降。當(dāng)客戶們變得更加精明時，就可能發(fā)生這種情形。

★模仿使已建立的差別縮小。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。

公司差異化優(yōu)勢通常只能在某一價格差范圍內(nèi)才保持其優(yōu)勢地位。如果某個實行產(chǎn)品差異化的企業(yè)由于技術(shù)變化的原因或僅僅因為不在意而使成本升得太高，則低成本的企業(yè)就處于可以大規(guī)模侵占的優(yōu)勢地位。

3、集中一點戰(zhàn)略的風(fēng)險

★大范圍提供服務(wù)的競爭對手與集中一點公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或使集中一點產(chǎn)生的差異化優(yōu)勢被抵消。

★戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。

★競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細分市場，因而使集中一點顯得不夠集聚。

（三）夾在中間的風(fēng)險

如果一個公司未能沿三個方向中的至少一個來制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個公司被夾在中間，這樣的公司會處于極其糟糕的戰(zhàn)略環(huán)境。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者會失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。然而它在高利潤業(yè)務(wù)領(lǐng)域又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標(biāo)的或做到了全面差異化的公司。夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業(yè)文化，相互沖突的組織安排與激勵系統(tǒng)而遭受種種麻煩。

夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。它或者必須采取必要的步驟實現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相當(dāng)。這通常意味著積極的投資以實現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性；公司須使自己面向某一特定目標(biāo)（集中一點）或者使自己具有某些“獨特性”（產(chǎn)品差異化）。后兩種方案可能很大程度上意味著要收縮市場份額甚至減少公司的絕對銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。貫徹每一類基本競爭戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個公司對三種基本競爭戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。

一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長時間在這三種基本競爭戰(zhàn)略游移不定。由于實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性，因而這一方式幾乎注定要失敗。

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