如何才能播下“精益生產(chǎn)”的種子
　　一．精益生產(chǎn)距離我們遙遠(yuǎn)嗎？
　　我們一提到精益生產(chǎn)就會(huì)想到豐田，一想到豐田就會(huì)想到JIT，一想到JIT就會(huì)想到零庫(kù)存，然后我們就會(huì)搖著頭說(shuō)我們還沒(méi)到這個(gè)層次，這個(gè)要求太高了，以我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)，根本達(dá)不到。
　　事情真是這樣嗎？
　　實(shí)際上肯定不是這樣的。
　　豐田從1948年開(kāi)始做JIT，到1968年對(duì)外宣稱大致實(shí)現(xiàn)，用了多久？二十年！當(dāng)然作為首創(chuàng)者摸索來(lái)摸索去是需要多花費(fèi)一些時(shí)間的，我們有成型的樣本可以借鑒，當(dāng)然不用這么長(zhǎng)的時(shí)間，但有一點(diǎn) 是可以肯定的，就是不可能一蹴而就。馬上做到是不可能的，但不做就永遠(yuǎn)也不可能實(shí)現(xiàn)。
　　看看我們的身邊：庫(kù)存占用著我們的資金與時(shí)間，我們做了什么？我們作業(yè)時(shí)的動(dòng)作怎么樣才能最快最優(yōu)，我們有研究嗎？諸多流程中的等待，我們是不是已經(jīng)視之為正常啦？……這些就發(fā)生在我 們的周?chē)?，遠(yuǎn)嗎？不遠(yuǎn)！難嗎？好象不太難，但為什么我們會(huì)視而不見(jiàn)呢？因?yàn)槲覀兞?xí)慣了，對(duì)于正常應(yīng)該做到什么水平的認(rèn)知不統(tǒng)一，所以我們會(huì)認(rèn)為一切正常而無(wú)須改進(jìn)，即使有人提出來(lái)要改善什 么，我們也會(huì)以充分的理由說(shuō)服對(duì)方，這些事情不可能完成。
　　豐田給我們最大的財(cái)富在于對(duì)企業(yè)存在的7大浪費(fèi)的定義，它給了我們一個(gè)完美工廠的標(biāo)準(zhǔn)，讓我們統(tǒng)一了努力的方向，是我們努力的終極目標(biāo)。有了這個(gè)終級(jí)的目標(biāo)，用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，我們才會(huì) 清楚自己的差距。
　　改善我們可能每天都在說(shuō)，但最終要改善到什么程度卻沒(méi)有明確回答過(guò)，但是豐田給了我們一個(gè)清晰的回答——7大浪費(fèi)，只要存在著7大浪費(fèi)，無(wú)論是哪一種，就永遠(yuǎn)有改善的空間。
　　我們看終級(jí)的目標(biāo)，覺(jué)得離得遠(yuǎn)，那我們更應(yīng)該早點(diǎn)行動(dòng)，要不就會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)！
　　二．精益生產(chǎn)可能不適合我們的行業(yè)？
　　精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于豐田，1948年7大浪費(fèi)的觀點(diǎn)提出來(lái)之后，豐田以此原則作為指引，通過(guò)二十年的努力，找到了適合自己行業(yè)、自己企業(yè)的能夠初步達(dá)成理想標(biāo)準(zhǔn)的一整套方法，也就是說(shuō)，思想 在前，方法在后！
　　先是認(rèn)知到理想的狀態(tài)，然后再不斷地找方法！所以說(shuō)無(wú)論做什么行業(yè)，7大浪費(fèi)的觀點(diǎn)是通用的，認(rèn)同、領(lǐng)會(huì)并以此為原則是前提、是重點(diǎn)。
　　方法可以借鑒，但不能照搬，你自己不能只寄希望于引進(jìn)、學(xué)習(xí)一些工具，就能解決你現(xiàn)在所有的問(wèn)題，豐田有些方法是通用的，有些方法肯定是不通用的，所以方法必須是自己的，只不過(guò)學(xué)習(xí)豐 田的方法可以讓你少走些彎路，但不能不思考、不能不努力。
　　世界上沒(méi)有給你量身定做的正合你身材的東西，而且現(xiàn)在天上不可能再掉陷餅（雖然以前可能掉過(guò)），就算是再掉，也不一定掉在你的頭上。
　　三．精益生產(chǎn)做起來(lái)挺難的，好象也沒(méi)有傳說(shuō)中的那樣神奇？
　　有些企業(yè)覺(jué)得精益生產(chǎn)好，趕快找了人，請(qǐng)了咨詢公司，在張齊鼓地整了，但效果跟自己的期望有很大的差距，要不覺(jué)得太難了，要不就覺(jué)得精益也不過(guò)如此。
　　學(xué)習(xí)一種新管理工具的重點(diǎn)是什么，這是關(guān)鍵！方法的掌握固然重要，但方法背后的管理習(xí)慣才是最重要的。
　　那精益生產(chǎn)背后的管理習(xí)慣是什么呢？
　　改善就要清楚問(wèn)題在哪？你沒(méi)有一個(gè)暴露問(wèn)題的機(jī)制是不行的，暴露問(wèn)題就是要一眼就能看到問(wèn)題的所在，而不是被這樣或那樣的迷霧所隱藏，你就能明白為什么5S、目視化是那樣重要。但什么都 擺在明處你習(xí)慣嗎？這是我們必須面對(duì)的第一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然只是認(rèn)識(shí)到這里還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這只是暴露問(wèn)題機(jī)制的基礎(chǔ)；
　　我們看豐田，有了問(wèn)題就要停下來(lái)，找到根了，徹底解決了再往下來(lái)。實(shí)際上我們不是一定要學(xué)習(xí)豐田的這種做法，但我們要能看清這種做法背后的習(xí)慣是說(shuō)不能視救火為正常，因?yàn)榫然鹗菦](méi)有把 火種——問(wèn)題找出來(lái)所致。你的企業(yè)是否還在崇尚救火，習(xí)慣用這種方式處理我們現(xiàn)在的問(wèn)題？而這正是豐田所說(shuō)的第8大浪費(fèi)――管理中的浪費(fèi)；
　　我們既得要結(jié)果，更要過(guò)程。因?yàn)檫^(guò)程不受控，結(jié)果不可能受控，結(jié)果出來(lái)了，不好，只能去救火；不管過(guò)程，結(jié)果好了就行，可能在過(guò)程中會(huì)隱藏著許多問(wèn)題?？纯次覀?，是否就是在工作中只要 個(gè)結(jié)果就行了呢？
　　精益生產(chǎn)不僅僅是一個(gè)工具、一個(gè)方法，更是一種習(xí)慣、一種文化，工具替代不了無(wú)知！覺(jué)得汽車(chē)比你現(xiàn)在騎的自行車(chē)跑得快而買(mǎi)了臺(tái)車(chē)，但你不可能還是用騎自行車(chē)的方式來(lái)操作汽車(chē)，反過(guò)來(lái)抱 怨汽車(chē)不好用吧。
　　四．如何才能讓持續(xù)改善得以持續(xù)？
　　持續(xù)改善我們都清楚，即使不導(dǎo)入精益生產(chǎn)，如何才能做到持續(xù)改善也是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。要做到持續(xù)改善必須要全員參與，全員參與的前提是領(lǐng)導(dǎo)不能安于現(xiàn)狀，這就是為什么豐田提出了8大浪費(fèi)來(lái)統(tǒng) 一思想。用8大浪費(fèi)來(lái)衡量，我們有那么大的差距，縮小這些差距是我們管理者責(zé)無(wú)旁貸的職責(zé)，使我們管理者無(wú)法安于現(xiàn)狀。
　　要使員工具備改善的能力，豐田用了2年多時(shí)間，由公司統(tǒng)一主導(dǎo)改善活動(dòng)來(lái)提升員工的技能，后來(lái)才導(dǎo)入QC小組，而不是我們很多企業(yè)一開(kāi)始就整個(gè)提案制度，或者就整個(gè)QC小組，直接讓大家來(lái)提 。沒(méi)有掌握技能提出的提案是瞎提，沒(méi)有能力提出的改善是亂改。
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