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    從單一專線到規(guī)模型專線,從專線聯(lián)盟到園區(qū)專線集群等等,大家都在圍繞專線如何提升競爭力而進行各種的模式創(chuàng)新與嘗試。那么到底如何才能打造專線的核心競爭能力,我們從專線的四個生產(chǎn)要素(人、貨、車、場地)為出發(fā)點,對專線進行剖析。

    第一:專線到底是產(chǎn)品還是渠道


    我知道這是一個很難清晰定位的概念,但是無論如何我們給予一個側(cè)重認識,否則你就永遠無法對你的企業(yè)進行定位,這個定位會直接影響到你在市場、客戶以及能力建設(shè)方面的判斷。


    如果你定位自己的專線是渠道,那么你的市場、客戶以及能力建設(shè)就要側(cè)重圍繞“車”和“場地”這兩個生產(chǎn)要素進行思考,當你定位自己是渠道的時候,意味著你的單位毛利是不高的,但是可以獲取較大的運輸量,這是業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ),而這個基礎(chǔ)可以促使你進行新的價值轉(zhuǎn)化與新的能力或者壁壘的建立。這就要求渠道型的專線企業(yè)要通過大量“貨”的積累進行價值轉(zhuǎn)移,轉(zhuǎn)移到“車輛”這個固定資產(chǎn)的沉淀,當規(guī)模更大的時候,就需要考慮到一個區(qū)域分撥的“場地”資產(chǎn)的承接轉(zhuǎn)移,進行價值積累,否則你這個渠道型專線就真的只剩下干苦力了,甚至還掙扎在溫飽線的境地了。所以渠道型專線適合將線路做粗,在單點——單點/區(qū)域進行多車輛投放,將成本做到極致,將用車效率做到極致。

    如果你定位自己的專線是產(chǎn)品,也很好,包括現(xiàn)在很多專線不標榜自己開的專線叫做“卡車航班”都不好意思說自己是做專線的(從現(xiàn)在全國各地的專線DM雜志打的廣告就足以見得,小心哪天我收大家的知識產(chǎn)權(quán)費?。<热欢ㄎ荒闶钱a(chǎn)品型專線了,那么你就要根據(jù)你產(chǎn)品的特色進行各種優(yōu)勢的集中打造,在客戶體驗方面進行獨特的設(shè)計,你的價值是可以滿足特定群體的客戶的某些不可或缺的價值需求,從而獲得更好的溢價與認可,這樣才能支撐你有足夠的價值轉(zhuǎn)讓到你的下游車隊、場地供應(yīng)商。所以我認為產(chǎn)品型專線在人才積累、客戶營銷有功底的條件下適合線路做寬——即單點發(fā)車做區(qū)域或者全國輻射。

    為便于理解,我們可以再用一句話來總結(jié)什么是渠道型專線,什么是產(chǎn)品型專線:以市場為導向的叫做渠道型專線,以客戶為導向的叫做產(chǎn)品型專線。

    第二,專線到底要不要自購車輛


    首先我不認為這是一個仁者見仁,智者見智的觀點。一切都是基于你的定位以、你當下獲取資源的能力以及你未來的目標來確定的。首先車輛是一個生產(chǎn)工具,不是一個消費品,生產(chǎn)工具是可以用來獲取利益的。為什么會有很多專線企業(yè)會在要不要買車方面糾結(jié)呢?無外乎有如下幾點顧慮:

    1、我不是司機出身,也沒有玩過車隊,對現(xiàn)在的司機無法進行管理,產(chǎn)生心理抗拒;

    2、車輛一旦出現(xiàn)事故、故障涉及到賠償,想想這些就后怕;

    3、一種所謂的專業(yè)的人干專業(yè)的事心態(tài),我收好貨,別人運好貨,我們互利雙贏就好了;

    4、有的專線老板辛苦一年下來,年底一盤點所剩無幾,自己操碎了心,其實就是在幫車隊、房東、員工打工了,只是徒增一個專線老板虛名而心有不甘;

    5、物流作為服務(wù)型企業(yè),隨著營改增在物流運輸領(lǐng)域全面實施,大量的進項稅缺口,如果沒有車輛資產(chǎn)、沒有車輛消耗的增值稅進項,如何填平這個坑?否則眼見的利潤又要飛出去了。

    因為物流作為基礎(chǔ)性服務(wù)產(chǎn)業(yè),利潤非常薄,增值稅抵扣項誰都不會放棄,專線作為上游三方或者貨主的供應(yīng)商不可能或者很少是不要發(fā)票結(jié)算的。如此,不買車來增持資產(chǎn)降低成本似乎又行不通。

    所以專線企業(yè)到底要不要買車,取決于你這個專線老板要不要更好的發(fā)展,要不要為參與更為激烈的競爭增加自己的競爭能力。所以與其說買不買車是個選擇題,倒不如說是一個判斷題??偨Y(jié)下來可以給個這樣的結(jié)論:一個不會管理車隊的專線老板不是一個好的物流人。

    第三,專線到底是經(jīng)營往返還是單邊


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