第14期 預(yù)算版本-王雍君

摘要：預(yù)算沒有一定之規(guī)，管用就好。依其用途和能力不同，企業(yè)可以由易到難選擇五個(gè)版本的預(yù)算：1.0版的計(jì)劃型預(yù)算、2.0版的控制型預(yù)算、3.0版的改善型預(yù)算、4.0版的配置型預(yù)算和5.0版的作業(yè)預(yù)算。

 

并非每個(gè)企業(yè)需要預(yù)算，需要預(yù)算的企業(yè)也并非一定要實(shí)施“全面”預(yù)算。一般地講，“用預(yù)算管理企業(yè)”對(duì)每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都有其價(jià)值，因?yàn)樗鼈兌济媾R一個(gè)共同問題：如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。預(yù)算至少可以幫助企業(yè)從做一件了不起的事情：預(yù)見未來，從而駕馭未來。對(duì)未來有所預(yù)見和對(duì)未來無所預(yù)見的企業(yè)，其命運(yùn)大不相同。國(guó)家、社會(huì)、個(gè)人和企業(yè)莫不如此。在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)未來有所預(yù)見尤其重要。


有些企業(yè)缺乏預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算能力——編制和執(zhí)行預(yù)算的能力——也有所不足。其他企業(yè)可能好得多。另外，不同企業(yè)面對(duì)的問題也所不同，因而也要求不不同難度的“預(yù)算版本”。


依難度和用途的差異，預(yù)算有五個(gè)版本：計(jì)劃型預(yù)算、控制型預(yù)算、改善型預(yù)算、配置型預(yù)算和作業(yè)預(yù)算。至少有一個(gè)適合你，并對(duì)你有莫大幫助。


最簡(jiǎn)單的版本是計(jì)劃預(yù)算——用來規(guī)劃未來至少半年的利潤(rùn)目標(biāo)和資金需求，這是財(cái)務(wù)規(guī)劃的兩個(gè)基本方面：未來需要賺取多少利潤(rùn)？需要多少外部融資？就利潤(rùn)計(jì)劃預(yù)算而言，該版本以“利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用”模型編制。其中，成本費(fèi)用按會(huì)計(jì)科目列示，包括制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和稅金。折舊和攤銷等非日常不可控的非付現(xiàn)費(fèi)用，應(yīng)單獨(dú)列示。作為起點(diǎn)的銷售預(yù)算最為關(guān)鍵，需要區(qū)分現(xiàn)銷和賒銷兩部分，亦應(yīng)考慮列示“新產(chǎn)品銷售”預(yù)算。最好把“預(yù)算”和“實(shí)際”數(shù)同時(shí)列示于一張表中。列示各期“累積利潤(rùn)”也有許多好處。這是表格設(shè)計(jì)問題，其本原則是：以最有利提前鎖定問題（虧損）的設(shè)計(jì)預(yù)算表格。


除非將計(jì)劃型預(yù)算轉(zhuǎn)換為難度第二的控制型預(yù)算，否則，利潤(rùn)目標(biāo)和資金需求目標(biāo)很容易落空：中看不中用。這類現(xiàn)象十分普遍。預(yù)算失敗的一個(gè)重要原因在于沒有伴隨“控制”——用控制預(yù)算去控制差異：實(shí)際與預(yù)算的差異。這些差異分為兩大類：有利差異（導(dǎo)致利潤(rùn)增加）和不利差異（導(dǎo)致利潤(rùn)減少）。預(yù)算的“計(jì)劃期”與“控制期”需要區(qū)分開來。多數(shù)情況下，牢記“按年計(jì)劃、按月控制”非常重要。沒有控制措施的計(jì)劃預(yù)算，變異為“理想”和“決心”的風(fēng)險(xiǎn)很高。為使預(yù)算“目標(biāo)可信、措施可靠、數(shù)據(jù)一致”，有效控制必不可少。


控制型預(yù)算的結(jié)構(gòu)與計(jì)劃預(yù)算的結(jié)構(gòu)大不相同。按“利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用”編制的計(jì)劃利潤(rùn)預(yù)算，并不包含控制結(jié)構(gòu)：沒有“容許發(fā)生”（成本費(fèi)用等）的含義，只有“多少”（目標(biāo)）的含義。就利潤(rùn)控制預(yù)算而言，控制結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)有二：“凈貢獻(xiàn)毛利”和“固定成本”。


這就要求有不同于計(jì)劃型預(yù)算的表格。預(yù)算控制的基本含義是：容許發(fā)生的固定成本不允許超過貢獻(xiàn)毛利，否則將出現(xiàn)虧損或者其他的不利差異。再次強(qiáng)調(diào)：按年度（或半年度）做利潤(rùn)計(jì)劃，按月份實(shí)施差異控制。差異控制的具體機(jī)制就是“部門差異報(bào)告”，每月都得有，由會(huì)計(jì)師簽字后，提交部門主管或預(yù)算委員會(huì)審閱并及時(shí)發(fā)出指令反饋給相關(guān)責(zé)任中心。這樣的控制預(yù)算也適應(yīng)于財(cái)務(wù)預(yù)算——聚焦資金來源與運(yùn)用，而不只是經(jīng)營(yíng)預(yù)算——核心是利潤(rùn)預(yù)算。


難度居三的版本稱為“改善型預(yù)算：用來改進(jìn)公司業(yè)務(wù)——改造低贏利業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)改善聚焦“產(chǎn)品”、“產(chǎn)能”和“客戶”三個(gè)維度，相應(yīng)的產(chǎn)品成本、產(chǎn)能成本和客戶成本需要單獨(dú)核算。會(huì)計(jì)上的“混賬”很嚴(yán)重：沒有獨(dú)立核算的產(chǎn)能成本與客戶成本科目與數(shù)據(jù)。因此，很難從這類常規(guī)預(yù)算中看清業(yè)務(wù)問題究竟出在哪里。如今，許多行業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)能閑置嚴(yán)重，客戶成本也越來越高。在這種情況下，繼續(xù)把產(chǎn)能問題和客戶問題混賬為產(chǎn)品問題，只會(huì)制造出更多的問題，對(duì)于業(yè)務(wù)改善毫無助益。


難度居四的版本稱為配置型預(yù)算：用來配置資源——資金和成本費(fèi)用如何重新配置？為了抓住未來機(jī)遇，有必要將一定數(shù)量的資源從現(xiàn)有部門和業(yè)和中釋放出來，轉(zhuǎn)移到前景更好的部門和業(yè)務(wù)中去。這會(huì)帶來既得利益的調(diào)整，阻力不可避免。但如果囿于既得利益采用基數(shù)法維護(hù)資源配置現(xiàn)狀——“保衛(wèi)今天”，“抓住明天”（機(jī)遇）勢(shì)必落空。這是多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算失敗的另一個(gè)重要根源：不重視對(duì)資源重新配置，而是簡(jiǎn)單地采用基數(shù)法延續(xù)舊的資源配置格局。雖然避免了利潤(rùn)沖突，但整個(gè)企業(yè)付出的代價(jià)可能更大。


難度最高的版本稱為作業(yè)型預(yù)算：按“作業(yè)”編制和執(zhí)行預(yù)算。作業(yè)定義為“投入”與“產(chǎn)出”的基本單元，也是歸集成本費(fèi)用的基本單元，其規(guī)模比“企業(yè)”、“產(chǎn)品”小得多。按照“作業(yè)預(yù)算=作業(yè)頻繁*單位作業(yè)預(yù)算”編制的作業(yè)預(yù)算，將預(yù)算管理由粗放管理轉(zhuǎn)向“分子”水平的精細(xì)管理。相比于前面的四類預(yù)算，最大優(yōu)勢(shì)在于識(shí)別和追蹤“有效作業(yè)”與“無效作業(yè)”。

 作者：王雍君     來源：中財(cái)訊集團(tuán)

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