? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 摩托羅拉人才培養(yǎng)的變革之道

企業(yè)要想獲得成功，必須擁有適合自己特點(diǎn)的戰(zhàn)略，擁有滿足戰(zhàn)略實(shí)施要求的各類流程，擁有制定流程與實(shí)施流程的人才。從這個(gè)意義上講，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素就是人才。

將人才培養(yǎng)專門(mén)化

摩托羅拉自成立之初就清醒地認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并始終如一地將人才的開(kāi)發(fā)作為公司運(yùn)營(yíng)的重要工作之一。

早在20世紀(jì)70年代，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)，摩托羅拉公司明確地將人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)提上了議事日程。為了配合企業(yè)科技的戰(zhàn)略，成立了摩托羅拉科技中心，將專業(yè)人才的培養(yǎng)與復(fù)合型人才的培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)。

80年代，摩托羅拉加快了人才培養(yǎng)的步伐，也加大了人才培養(yǎng)的力度，使人才的培養(yǎng)專門(mén)化，并成立了摩托羅拉大學(xué)，這是最早成立的企業(yè)大學(xué)之一。

90年代，隨著勝任力模型的理念與實(shí)踐不斷深入人心，摩托羅拉為了更好、更有效地培養(yǎng)人才，在總部成立了資質(zhì)能力中心，專門(mén)研究適合摩托羅拉戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的核心勝任力模型，并建立了相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。

當(dāng)歷史的腳步邁入21世紀(jì)的時(shí)候，摩托羅拉公司也面臨著戰(zhàn)略調(diào)整的新挑戰(zhàn)。為了更有效地提高復(fù)合型人才在某些特定專業(yè)方面的素質(zhì)，摩托羅拉大學(xué)重新組合自己的資源，設(shè)立了五大學(xué)院，專門(mén)從事人才培養(yǎng)的研究和建設(shè)工作。

摩托羅拉從90年代至今，人才培養(yǎng)實(shí)踐可分為三個(gè)階段：一階段是1997年前，第二階段是1998-2005年，第三階段為2005年以后。其人才培養(yǎng)主要圍繞“核心領(lǐng)導(dǎo)力模型”和“CAMP項(xiàng)目”展開(kāi)。

在一階段，為了有效地摸索出適合中國(guó)特色的人才培養(yǎng)體系，摩托羅拉高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)多方面的調(diào)研、標(biāo)桿學(xué)習(xí)與討論，逐步形成摩托羅拉（中國(guó)）人才培養(yǎng)的核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任力模型。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略性思考、人才培養(yǎng)、人力資源與財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、企業(yè)文化與商業(yè)道德。

是（摩托羅拉）中國(guó)管理人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目的英文縮寫(xiě)，此項(xiàng)目的設(shè)計(jì)就是要為具有高潛能素質(zhì)的中國(guó)員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，以便他們能夠在當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)更為重要的職責(zé)。

CAMP項(xiàng)目一階段的內(nèi)容主要包括四大類別：課堂教學(xué)、實(shí)踐性學(xué)習(xí)、崗位輪調(diào)、輔導(dǎo)與指導(dǎo)。課堂教學(xué)分為三個(gè)階段完成，總課時(shí)量為四個(gè)星期；實(shí)踐性學(xué)習(xí)要求學(xué)員在本職崗位上與經(jīng)理人員、下屬共同完成一個(gè)實(shí)際的業(yè)務(wù)項(xiàng)目；崗位輪調(diào)要求學(xué)員在不同的國(guó)家完成不同的工作；輔導(dǎo)與指導(dǎo)貫穿于人才培養(yǎng)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，主要當(dāng)事人就是被培養(yǎng)的管理人員與他的直接經(jīng)理，或者崗位輪調(diào)過(guò)程中負(fù)責(zé)對(duì)該員工進(jìn)行監(jiān)管與考核的經(jīng)理人。

在第二階段，摩托羅拉的人才培養(yǎng)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境變化和戰(zhàn)略調(diào)整作出不斷的創(chuàng)新，以滿足企業(yè)新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。調(diào)整后的能力模型簡(jiǎn)稱為4E+1E的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。該模型將摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)者的核心勝任力分為五大范疇：眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、執(zhí)行力(Execution)、約束力(Ethics)。

根據(jù)摩托羅拉全球領(lǐng)導(dǎo)力模型的變化，并結(jié)合摩托羅拉中國(guó)人才培養(yǎng)的實(shí)際需求，公司對(duì)原有的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整。修改與調(diào)整后的CAMP中層管理人才培養(yǎng)項(xiàng)目側(cè)重于中高級(jí)管理人員在企業(yè)扮演的四大角色所必須掌握的知識(shí)和技能。這四大角色是業(yè)務(wù)的規(guī)劃者、過(guò)程的管理者、員工的開(kāi)發(fā)者、關(guān)系的營(yíng)造者。

全新的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型

2005年后，摩托羅拉的人才培養(yǎng)仍然堅(jiān)持從戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整核心能力模型，根據(jù)能力模型來(lái)調(diào)整培養(yǎng)項(xiàng)目和計(jì)劃的系統(tǒng)方法。在這一階段，公司的戰(zhàn)略與企業(yè)文化內(nèi)容都作了相應(yīng)的調(diào)整。

摩托羅拉公司為了應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提出了“無(wú)縫移動(dòng)”戰(zhàn)略。

由于公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整，使得公司的文化與價(jià)值觀也發(fā)生了相應(yīng)的變化。摩托羅拉在堅(jiān)持“操守完美”與“對(duì)人保持不變的尊重”這兩個(gè)核心理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了摩托羅拉企業(yè)文化的5大價(jià)值觀：客戶導(dǎo)向、鼓勵(lì)創(chuàng)新、提升業(yè)績(jī)、堅(jiān)持原則、一個(gè)摩托羅拉。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司根據(jù)總公司的戰(zhàn)略以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型的變化，重新設(shè)置了適合摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司實(shí)際情況的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。

本勝任力模型將領(lǐng)導(dǎo)者的核心勝任力分為基礎(chǔ)能力（領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力）和高級(jí)能力（主要針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的需要和特點(diǎn)）?；A(chǔ)能力主要針對(duì)初級(jí)和中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。在這個(gè)層次，人力資源管理模式，公司對(duì)初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在能力方面的要求和側(cè)重點(diǎn)都不一樣。例如，對(duì)于中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，除了具備初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的核心能力之外，泉州人力資源管理，更要培養(yǎng)以客戶為中心的思想和能力，人力資源管理實(shí)施，提高變革管理的能力。

初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，注重知識(shí)和操作技能方面的培訓(xùn)，對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)就應(yīng)加大學(xué)習(xí)量，以及實(shí)踐環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)模擬環(huán)節(jié)。而高層領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，主要以自學(xué)和輔導(dǎo)以及業(yè)務(wù)模擬、案例分析、成功經(jīng)驗(yàn)的分享為主，以便他們反復(fù)訓(xùn)練和展示全方面的能力。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??強(qiáng)化執(zhí)行力的六步法

強(qiáng)化執(zhí)行力的六步法

執(zhí)行力需要強(qiáng)化的原因是要在三大前提之下，一是企業(yè)具備有正能量的環(huán)境，二是企業(yè)具備執(zhí)行慣性的制度。三是企業(yè)擁有共同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行力通常要有六大步驟，才能確保得以實(shí)施。

一是鎖定執(zhí)行人。責(zé)任要一對(duì)一的承擔(dān)，不能有責(zé)任稀釋現(xiàn)象，人一旦進(jìn)入組織狀態(tài)，他的力氣百分之三十就會(huì)稀釋，人越多責(zé)任感就會(huì)下降。

二是明確成果與期限。沒(méi)有成果文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)，不懂得成果管理的老板是不成熟的老板，

三是制定措施。建設(shè)以流程為中心的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)管模式，一要有紅皮書(shū)《作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)》，二要有藍(lán)皮書(shū)《標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)》，老板要監(jiān)督各部門(mén)打造藍(lán)皮工程，真正建立以流程為中心，標(biāo)準(zhǔn)化為系統(tǒng)，目的就是把老板解脫出來(lái)。如華為和GE的狼性文化。

四是建立檢查程序。檢查機(jī)制原則，一要檢查最信任的人的工作，檢查重要職位的人的工作。因?yàn)槔习迳磉叺娜耸亲钗ｋU(xiǎn)的人，老板的戰(zhàn)略是把身邊的人變成安全的人。

五是即時(shí)獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)勵(lì)要大張旗鼓地進(jìn)行，在約定時(shí)間兌現(xiàn)，獎(jiǎng)要及時(shí)，罰不過(guò)夜，人的一生是為了重要感和成就感；獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)不獎(jiǎng)勵(lì)精神會(huì)使團(tuán)隊(duì)唯利是圖，獎(jiǎng)勵(lì)精神不獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏狼性，獎(jiǎng)勵(lì)必須是團(tuán)隊(duì)最想要的，懲罰必須是團(tuán)隊(duì)最痛苦的，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)誘使進(jìn)步，通過(guò)懲罰迫使成長(zhǎng)，雙向驅(qū)動(dòng)，才能保證執(zhí)行的殺傷力。管理人要對(duì)自己狠一點(diǎn)。才能培養(yǎng)一群同等基因的攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝的團(tuán)隊(duì)。懲罰必須由上而下，獎(jiǎng)勵(lì)必須由下而上，才能形成上下一致的執(zhí)行力。獎(jiǎng)要大氣，罰要狠心，獎(jiǎng)要心花怒放，罰要驚心膽戰(zhàn)。老板一生的王道就是使用人生一切資源普眾和成就他人。獎(jiǎng)懲必須有規(guī)格，規(guī)格高于一切，獎(jiǎng)懲必須有形式，形式大于內(nèi)涵。

六是達(dá)成共識(shí)并承諾。成果內(nèi)容承諾，達(dá)成期限承諾，獎(jiǎng)罰措施承諾。承諾的堅(jiān)持四大原則，一是書(shū)面化，三是公眾化，三是數(shù)據(jù)化，四是合理化。

樂(lè)業(yè)智投遵循為客戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)專業(yè)有效的服務(wù)，助力企業(yè)基礎(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)管理，打造標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理的行業(yè)標(biāo)桿，人力資源管理輔導(dǎo)，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理伙伴，樂(lè)業(yè)智投咨詢?nèi)σ龑?dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的精益化管理，從基礎(chǔ)做起，不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，力爭(zhēng)為推動(dòng)企業(yè)精益化管理而持續(xù)努力。

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