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傳統(tǒng)企業(yè)試水電商有三種層級

1.初級：聘請電商代運營團隊

此種做法將線下產(chǎn)品搬至線上售賣，對于短期消耗庫存有利，但實際只是拓展了銷售渠道，利益也最終被分割。

2.中級：自建電商運營團隊和電商平臺，并生產(chǎn)專屬電商的產(chǎn)品線或品牌

此種做法雖比聘請電商代運營要明智些，但難點在于流量的來源單一，很容易陷入燒錢買流量的大坑中。

3.高級：線上與線下全面融合的O2O

例如，門店、客戶、生產(chǎn)、物流、庫存等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)線上線下協(xié)同。這種形式，才是真正的O2O，并且能真正發(fā)揮其效能。

小心“先驅(qū)”變“先烈”

近些年，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱了電商后，從“先驅(qū)”變成“先烈”的現(xiàn)象并不少見。其中一些轉(zhuǎn)型通b不斷被重演。如果你的企業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了下述問題，那在沒造成重大損失之前，還是趕緊停止并及時調(diào)整吧！

1.線下再強，也不能貪大求全

這里有兩個血淋淋的案例：蘇寧，起初以阿里為目標(biāo)，擲出豪言說要趕超阿里。要是有人拿蘇寧和京東做比，人家蘇寧還不高興呢。結(jié)果呢，蘇寧還是接受了阿里的tz。

還有一個案例是萬達，一開始就高估自己，高舉高打，“200萬年薪招電商人才”、“聯(lián)合bd、騰訊斥資50億成立新電商公司”。結(jié)果呢，CEO不斷換帥，銷售業(yè)績也是慘不忍睹。

2.傳統(tǒng)企業(yè)里根深蒂固的 “權(quán)”問題

傳統(tǒng)企業(yè)孵化或成立了電商，由誰掌權(quán)？傳統(tǒng)企業(yè)的負責(zé)人或高管？那些人多半已是5、60歲、微信和QQ都不常玩。放權(quán)給年輕人干一把？毫不夸張的說，有些人甚至將轉(zhuǎn)型權(quán)棍交給自己的產(chǎn)業(yè)繼承人，也會心驚肉顫、畏手畏腳。

3.機制就如同一道“藩籬”

在電商化后，最重要的就是傾聽消費者需求，而這恰恰與傳統(tǒng)企業(yè)多層組織架構(gòu)相矛盾，其復(fù)雜的機制在一定程度上影響了轉(zhuǎn)型的決策效率。如何克服“高高在上”的機制，“俯身傾聽”客戶真實需求，成為轉(zhuǎn)型中的“藩籬”。

公司積極探索新經(jīng)濟形態(tài)下的企業(yè)發(fā)展模式，創(chuàng)建包羅人們生活各個方面的商城，為消費者、中小企業(yè)和地面實體店提供服務(wù)。

百禾勝公司不僅讓數(shù)百萬普通消費者實現(xiàn)快樂消費、就業(yè)創(chuàng)業(yè)的夢想，還讓數(shù)百家中小企業(yè)、地面實體店解決庫存積壓與資金短缺的問題，而且有效阻止國家資金外流，維護國家金融安全，使中國經(jīng)濟可以更加健康有序地發(fā)展。