檢查評比

國內績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，效績管理應用，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現(xiàn)。

“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。

步驟

計劃——績效管理的目標設定

績效目標來源于組織整體經(jīng)營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現(xiàn)承擔著極為重要的責任。從大多數(shù)人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，廊坊效績管理，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，從而實現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯1方法。

績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據(jù)周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據(jù)業(yè)務類型分為專項目標、管理目標和業(yè)務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結果檢查以及循環(huán)提升都是至關重要的。

執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導

對于核心員工來說，其本身的能力是非常優(yōu)1秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實現(xiàn)目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，效績管理功能，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報、業(yè)務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。

檢查——績效結果回顧

對核心員工來說，純粹的結果導向，效績管理簡介，關注于績效目標的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。

改進——個人能力的循環(huán)提升詳細計劃

改進是上一個循環(huán)的結束，也是下一個循環(huán)的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升?？冃Ц倪M，實際上就是針對績效結果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。

績效溝通是績效管理的核心

完整的績效管理流程是按照“績效計劃→績效控制→績效考核→績效反饋→績效改進”五個環(huán)節(jié)循環(huán)漸進的，同時，績效溝通作為績效管理的第1要素，是貫穿績效管理的各個環(huán)節(jié)的。

績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，要求企業(yè)管理層和員工全部參與進來，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、各自的職責和員工的績效目標等管理內容確定下來，在持續(xù)有效的溝通前提下，共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。

多數(shù)企業(yè)的績效管理體系運行主要以績效合約的形式來體現(xiàn)，體系的運行多數(shù)比較側重于績效計劃和績效考核環(huán)節(jié)，績效控制、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)比較薄弱，而且實施績效管理的各層級和各部門是否有進行有效的績效溝通，也都無從把握。

許多人認為，考核是績效管理的核心，績效溝通可有可無，于是淡化甚至取消績效溝通，這是本末倒置的做法。

績效溝通才是績效管理的核心。績效管理的過程，實際上就是績效溝通的過程。公司實施較薄弱的績效輔導、績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)，也是要通過雙方有效的績效溝通來完成的。

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